1945年，山姆沃尔顿在小镇上只有一家五毛店的时候，就一刻不停的想法儿营销：价格永远比其他人低20%;请马戏团表演吸引人气，搞抽奖和比赛。
46年时间，他的营销让营业额一路疯长，成为全球最大零售商。
山姆沃尔顿(1918-1992)自传《营销的本质》一书会对你说，营销不仅仅是优惠、赠品那样简单。近50年的零售生涯中，山姆沃尔顿将营销使到出神入化，并上升为他的核心经营学。
以下是山姆沃尔顿精彩看法摘录：
看重每一分钱的价值
目前，只须谈到沃尔玛，必不可免的一个说法就是：节俭。
到了现在，沃尔玛的资产已经超越500USD，有人问道：为何依旧这样节俭?答案是：大家看重每一分钱的价值。大家要向客户证明大家存在的价值，这就意味着，除去优质产品和服务，还要帮客户省钱。沃尔玛公司每浪费一块钱，实质就是让客户多花一块钱。而每次帮客户省下一块钱，就在角逐中领先了一步。
底价销售总收益更多
底价销售，总收益更多，这个简单的道理，改变了整个美国零售商售卖和客户购买产品的方法：比如我以80美分的价格买进一件东西，如我将它的价格定为1USD，卖出的数目，会是定价为1.2USD的3倍之多，总的价值会多不少。
这正是打折销售的精髓所在：通过优惠，你能卖出更多的东西，并达到这一目的你将零价格定低些，所赚取的价值远大于你将零价格定的较高时赚取的价值。用零售业术语来讲，就是你减少标价，却获利更多，由于销售总量增多了。
放在桶里卖不出去，就挂到树上试一试
自我成年以来，没一天不曾花上些时间考虑关于销售的问题，要承认这点实在有的为难，不过这是事实。我怀疑，相比这个国家绝大部分其他的零售业管理职员，我更多地强调产品的销售和营销的重要程度。那是我内心深处一种纯粹的爱好。我喜欢销售，营销是我经商生涯中最喜欢做的事，没之一。我真的非常喜欢挑出一件产品或许是最基本的生活日用品然后唤起大家对它的注意。
任何产品，只须你把它从天花板上挂下来，你就一定能把它卖掉。所以大家购进数目巨大的某件产品，摆在门店里最显眼的地方，对它进行大肆宣扬。如果大伙都了解这件产品卖得不太好，大家就把它撤下来，放在实体门店的普通柜台。这是使得大家公司在创立伊始就彰显独一无二是什么原因之一，也是令同行非常难与其角逐的原因之一。
大家时刻需要面对的一个问题就是：维持大家的价格比其他任何店都要低。大家全身心地致力于此。
大家的理念非常简单：当客户想到沃尔玛时，他们就会想到低廉的价格和保证认可的承诺。他们可以很确定，自己再也不可能在别的任何地方找到更低的价格，而且，如果他们不喜欢自己买的东西，可以拿回来退换。
放在桶里卖不出去，就挂到树上试一试;
一次只考虑一家店，一次只营销一件产品：从主管到店员，需要都参与单项商品营销竞赛;
无论是哪个，无论何时，只须十步之内有一个客户，就要对他微笑，注视着他的双眼和他打招呼。
绝不由于上市而改变经营方案
作为企业的领导者，大家绝对不可能被某些零售业剖析师或是纽约的金融机构牵着鼻子走，我要大家在下面十年里一直如一的如此做，不管大家的增长率是15%、20%还是25%，大家的职员和客户，都会得到更好的回报。
所有努力都围绕客户这个中心
在我从事零售业的整个生涯中，我一直遵循着一个指导原则，在零售业中获得成功的诀窍就是满足客户的需要。事实上，如果你从一个客户的角度出发，你会有不少需要的：产品类型丰富、优质便宜、好的售后、友好懂行的购物服务、便利的时间、免费停车点、愉快的购物环境。当你来到一家店，它超出了你的期望，你就会喜欢它。如果一家店叫你感觉到不便或是不愉快，或是无视你的存在，你就会讨厌它。
要做大也做小
沃尔玛规模越是扩大，着眼小处就越是要紧，由于这一点正式大家成为一家大企业的缘由从不在行动时把自己看成了不起的大公司。
对大家来讲，着眼小处是一种生活方法，几乎成了一种习惯，而且我感觉着眼小处是一种几乎任何企业都能靠它盈利的办法。你的企业越大你或许会越迫切地需要它。
以下是沃尔玛实行的六种较为要紧的办法，以真的坐到着眼小处。
1、一次只考虑一家店
需要不断减少产品价格、提高服务水平、保证在大家店里购物的人认可。这不是什么由于大家想要，就能从主管办公室遥控指挥的事情，需要得一个店一个店、一个部门一个部门、一个客户一个客户、一个职员一个职员的去进行。
比如，大家在佛罗里达州的巴拿马城有一家店，而在5英里以外的巴拿马海滩又有一家店，但事实上就产品类型及客户资源而言他们是完全不一样的。一家是为去海滩的游客开设的，另一家则是普通的沃尔玛店，为住在镇上的居民开设。公司尽量在每一家分店设置以为负总责的销售人员，同时尽量将它他的销售人员培培养店里各部门的负责人。
2、交流交流再交流
如果不能已把沃尔玛的体制浓缩成一个词，那可能就是交流，由于它是大家成功的真的重点之一。我把有关信息共享方面的营运管理文章看成是公司一个新的能量源泉。当大家的分店数目用一只手就能数过来时，大家已经在这么做了。当时，大家觉得应该让分店的经理知道有关他那家店的所有数据，后来大家又开始将这类数据同分店里各部门的负责人推荐。大家在进步过程中一直这么做的，这也是大家为何会投入数亿USD建设计算机和卫星系统是什么原因为了尽快地将所有详细资料在整个公司内传递。
3、听取基层建议
作为沃尔玛企业的董事长，所有科技方面投资的最后决定权当然在我手上，事实证明，这类支出对于对于大家的成功的确很重要。但老实说，我从没把计算机看得多么神乎其神，它就是个辅助工具。计算机不会也从来不会代替你到每个分店巡查，代替你考虑以后的状况。换句话说，计算机能对你说已经卖出了多少钱，甚至精准到一分一厘，但它不可以对你说以后能卖出多少钱。
4、下放责权
一家公司进步的越大，对于大家来讲，将责任和职权下放到一线，尤其是下放到那些清点货架、同客户交际的部门经理手中，就变得越要紧。大家采取的最出名的办法其实是关于着眼小处的经典案例，大家把它叫做店中之店。
大家一直尝试在自主管理和中央控制之间找到最好平衡点。当然，同任何一个大型零售企业一样，沃尔玛也有一些规章规范是需要所有分店遵循的，有的产品是每家分店都需要摆上柜台的。不过大家也采取了很多手段来保证每个分店拥有肯定的自主管理权。
5、集思广益
这一条与下放责权是并行的，大家一直在寻求新的办法鼓励分店职员将我们的想法送上来。大家会邀请什么想出办法像是某件特别的产品或是别致的陈列办法真的能对自己所在分店有所改进的职员来同大家推荐他们的点子。
将这一条付诸实质，单项产品营销比赛是个非常不错的例子，从部门经理级别往上的每一个职员都能选择一件他们想要营销的产品无论是进行大型展销还是别的方法，然后看看哪个的产品能创下最高的销售数。这个比赛不止是个营销方法，也是一种教育大家的职员如何成为更好的商人的方法，可以让他们知道如何挑选一件适合的产品、并且想出创造性的方法去销售活者采购它，活着两者兼得。
6、维持精简
不管什么时间，如果一家公司像沃尔玛如此高速发展，就会出现很多重复的机构，同时也会出现大家不再需要的业务部门。没什么老板或是职员真的喜欢同这种事情纠缠不清。这不过是人的本性，没人期望我们的工作或是为自己干活的人被裁掉。但对于一家企业的高级管理层来讲，时刻考虑这一问题是不可防止的职责为了确保整个公司将来的平稳发展。
一直以来，我处置这一问题的办法就是坚决实行大家只拥有5家分店时我所使用的相同准则。那时候，我设法推行2%的营业成本规范。大家从5家店进步到2000多家店，这条基本准则从没变过。
一个零售行业的人一直问我2%的规定是从哪得出来的，其实我不是凭空想出来的。以前间，绝大部分公司把销售额的5%拿来做营业成本。但大家一直力图精简。大家用更少的职员运营，同其他公司相比，大家的人干的活更多。大家应该比角逐对手更有干劲、更有效率。
总结：
大家的的确确改变了这个国家零售业的运作方法。差不多从刚开始，大家的目的就是薄利多销，挖空心思运用大家的力量同提供商交际，以期可以向客户提供最好的产品。目前这一行里，还有不少人仍然挖空心思提升产品价格，不管不考虑现有状况，他们的想法就是错的。我要对你说：那些不为客户着想，不关注客户利益的公司，早晚会垮台的如果他们目前还没有的话。那些贪心不足的家伙注定会被淘汰。
我相信大家考虑问题的方法是对的，在十年之内都会很管用，甚至到下个世纪也是。